讀后感是我對書中描寫的世界的想象和思考,閱讀是一種啟迪思想的過程,書寫讀后感,以展示自己的成長和進(jìn)步,范文社小編今天就為您帶來了變革之心讀后感5篇,相信一定會(huì)對你有所幫助。
變革之心讀后感篇1
最近在朋友的推薦下,終于讀完了翰科特的《變革之心》,感覺受益匪淺,其中,變革八步中的第一步:增強(qiáng)緊迫感,可以說是深有體會(huì),任何一個(gè)企業(yè)在推動(dòng)變革的時(shí)候,可能往往都會(huì)忽略這一步。
其實(shí)這本書最開始就說明了,為什么這本書要叫《變革之心》這個(gè)名字。作者認(rèn)為:在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時(shí)候,企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu),文化或是系統(tǒng)的問題(當(dāng)然這些問題都是非常重要的),而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中,改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要的方式就是改變他們的感受,所以必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功的組織變革中,人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式(而不僅僅是改變思維的方式),來觀察問題并尋找解決方案。
因此,作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革,他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑,基本都是:分析-思考-變革的方式,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析,以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性,大家就能夠接受變革,推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去,最終達(dá)到變革的目的。這本書教給我們的確是:光用“腦”分析是不夠的,對于那些冰冷的,沒有感情的數(shù)據(jù),由于每個(gè)人的情況不同,環(huán)境不同,從中得到的信息不同,所以大家的感覺也是各部相同的,所以大家才會(huì)對變革抱有不同的看法,對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說,通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”,激發(fā)出這樣一種情緒:消除抵制變革,自滿,恐懼等情緒,營造積極而又緊迫感的變革的情緒,建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子,其中一個(gè)小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品,聲稱向該公司提過多次,無人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說,可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶,并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨,此時(shí),就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中,員工會(huì):
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù),比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”)
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在,并站在客戶的角度,感受他們的體會(huì),接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化,在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大,從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感,推動(dòng)變革的形成。
其實(shí),在組織變革的過程中,都存在一個(gè)基本的問題,就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>
變革八步:
第一步:增強(qiáng)緊迫感,最核心問題,并不是抽象的緊迫感,而是如何改變那些沒有注意到這個(gè)世界正在變化,并因而對自己看到的問題束手無策,或者是并不采取任何行動(dòng),而是一味的抱怨的人,如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。
第二步:建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì),核心問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為,尤其是如何建立人們對他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)來知道整個(gè)組織進(jìn)行變革。
第三步:確立變革愿景,如何改變?nèi)藗兊男袨?,從而能夠?yàn)檎麄€(gè)組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略,對那些只知道如何規(guī)劃,卻不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步:有效溝通愿景,如何使足夠的人能夠接受上級(jí)傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略,并付諸到他們的工作行動(dòng)中。
第五步:授權(quán)行動(dòng),重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來采取行動(dòng),因?yàn)閷τ谟行﹩T工來說,他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步:創(chuàng)造短期成效,在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過程中,人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來,抵制變革的人越來越少。
第七步:不要放松,在取得了一些短期成效之后,必須確立明確的方向和士氣,避免自滿,驕傲的情緒,保持緊迫感,這樣人們會(huì)一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn),直到實(shí)現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果,傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量,雖然,變革取得了一定的成果,也確立了新的規(guī)范,傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在,所以必須建立一股新的,支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固,業(yè)務(wù)流程能夠得到固化,形成新的企業(yè)文化。
最近在朋友的推薦下,終于讀完了翰科特的《變革之心》,感覺受益匪淺,其中,變革八步中的第一步:增強(qiáng)緊迫感,可以說是深有體會(huì),任何一個(gè)企業(yè)在推動(dòng)變革的時(shí)候,可能往往都會(huì)忽略這一步。
其實(shí)這本書最開始就說明了,為什么這本書要叫《變革之心》這個(gè)名字。作者認(rèn)為:在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時(shí)候,企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu),文化或是系統(tǒng)的問題(當(dāng)然這些問題都是非常重要的),而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中,改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要的方式就是改變他們的感受,所以必須要通過心去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功的組織變革中,人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式(而不僅僅是改變思維的方式),來觀察問題并尋找解決方案。
因此,作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革,他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑,基本都是:分析-思考-變革的方式,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析,以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性,大家就能夠接受變革,推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去,最終達(dá)到變革的目的。這本書教給我們的確是:光用腦分析是不夠的,對于那些冰冷的,沒有感情的數(shù)據(jù),由于每個(gè)人的情況不同,環(huán)境不同,從中得到的信息不同,所以大家的感覺也是各部相同的,所以大家才會(huì)對變革抱有不同的看法,對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說,通過心去變革比通過腦去變革要更有效得多。希望組織通過目睹和感受,激發(fā)出這樣一種情緒:消除抵制變革,自滿,恐懼等情緒,營造積極而又緊迫感的變革的情緒,建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子,其中一個(gè)小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品,聲稱向該公司提過多次,無人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說,可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶,并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨,此時(shí),就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中,員工會(huì):
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù),比如說我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意)
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在,并站在客戶的角度,感受他們的體會(huì),接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化,在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大,從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感,推動(dòng)變革的形成。
其實(shí),在組織變革的過程中,都存在一個(gè)基本的問題,就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>
變革八步:
第一步:增強(qiáng)緊迫感,最核心問題,并不是抽象的緊迫感,而是如何改變那些沒有注意到這個(gè)世界正在變化,并因而對自己看到的問題束手無策,或者是并不采取任何行動(dòng),而是一味的抱怨的人,如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。
第二步:建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì),核心問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為,尤其是如何建立人們對他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)來知道整個(gè)組織進(jìn)行變革。
第三步:確立變革愿景,如何改變?nèi)藗兊男袨?,從而能夠?yàn)檎麄€(gè)組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略,對那些只知道如何規(guī)劃,卻不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步:有效溝通愿景,如何使足夠的人能夠接受上級(jí)傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略,并付諸到他們的工作行動(dòng)中。
第五步:授權(quán)行動(dòng),重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來采取行動(dòng),因?yàn)閷τ谟行﹩T工來說,他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步:創(chuàng)造短期成效,在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過程中,人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來,抵制變革的人越來越少。
第七步:不要放松,在取得了一些短期成效之后,必須確立明確的方向和士氣,避免自滿,驕傲的情緒,保持緊迫感,這樣人們會(huì)一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn),直到實(shí)現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果,傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量,雖然,變革取得了一定的成果,也確立了新的規(guī)范,傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在,所以必須建立一股新的,支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固,業(yè)務(wù)流程能夠得到固化,形成新的企業(yè)文化。
讀書破萬卷下筆如有神,以上就是一秘為大家?guī)淼?篇《變革之心讀后感》,希望對您的寫作有所幫助,更多范文樣本、模板格式盡在一秘。
變革之心讀后感篇2
在閱讀了約翰??铺氐闹?《變革之心》-后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因,是因?yàn)樽髡哒J(rèn)為:必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功變革中,人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式,來觀察問題并尋找解決方案。因此,科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革,他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說,通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”,激發(fā)出這樣一種情緒:消除抵制變革的情緒,營造樂意變革的情緒,建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。閱讀此本書之前,本人認(rèn)為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑,認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析,以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性,大家就能夠接受變革,推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去,最終達(dá)到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認(rèn)識(shí)到光用“腦”分析是不夠的,對于那些冰冷的,沒有感情的數(shù)據(jù),由于每個(gè)人的情況不同,從中得到的信息也不同,大家不會(huì)有感同身受的感覺,對于變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建,到發(fā)展到今天,企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展,這些發(fā)展靠什么,靠變革,那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建,1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料,11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品,裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后,裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障,一個(gè)月中停車的時(shí)間比裝置正常運(yùn)行的時(shí)間還要長,萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程,這使大家都下定了變革的決心。怎么變,與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過,讓大家切身感受到了,在這個(gè)產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的,所以我們要變革,靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā),在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功,目前mdi產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時(shí)期,需要進(jìn)一步的變革。萬華一開始變革的時(shí)候是為了解決生存問題,這個(gè)問題解決之后公司再往何處去呢?在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后,是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢?這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問。如何才能推動(dòng)企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個(gè)臺(tái)階,如何讓大家知道未來的'方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫,以后也別猶豫,如何讓大家都能夠克服自滿的情緒,再次全身心的參與到這場變革中來呢?萬華提出了新的愿景:創(chuàng)建受社會(huì)尊敬,讓員工自豪國際一流的化工新材料公司,通過愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳,讓大家豪情萬丈,在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子,其中一個(gè)小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品,聲稱向該公司提過多次,無人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說,可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶,并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨,此時(shí),就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來客戶的抱怨如此☆.1mi.net☆強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中,員工會(huì):
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù),比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”)
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在,并站在客戶的角度,感受他們的體會(huì),接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化,在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大,從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感,推動(dòng)變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個(gè)例子都說明,在變革過程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動(dòng),否則它的作用將會(huì)非常有限,變革也就不會(huì)順利進(jìn)行。這兩個(gè)例子都是由眼及心。眼之所見,心之觸動(dòng)??铺卦凇蹲兏镏摹分袕?qiáng)調(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊憽!币驗(yàn)樽兏锍晒Φ年P(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上,而在變革之外的“心”上。
有句小品的經(jīng)典結(jié)尾:海燕吶,你長長心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長心。
失戀的人會(huì)告訴你:愛過知情重;
醉過的人會(huì)告訴你:醉過知酒濃。
考場失意的人會(huì)告訴你:書到用時(shí)方恨少;
失敗過的人會(huì)告訴你:事非經(jīng)過不知難。
吃一塹,長一智。長一智讓你下次不重復(fù)犯錯(cuò)。長一心卻能讓你融會(huì)貫通而少犯錯(cuò)。
為了萬華美好的明天,我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”
a.痛聲疾呼,為子孫后代著想,號(hào)召大家拿出決心和勇氣來
b.舉韓國或日本共生發(fā)展的例子,激勵(lì)大家轉(zhuǎn)變觀念
c.找尋合適的場景,給他們看以下圖片
答案不言自明,這是盧廣先生榮獲20xx年尤金史密斯人道主義獎(jiǎng)的系列攝影作品,相信每一個(gè)看到的人無不引發(fā)心靈上的強(qiáng)烈震撼,如果你是一方父母官,想必你會(huì)跳出原來的框框--上面一味要經(jīng)濟(jì)增長,我有什么辦法,感受到進(jìn)行一些改變的必要吧
這種心理上的冰山一旦融化了,開啟后面的變革程序,就相對容易了。
變革之心讀后感篇3
最近在臧老師推薦下,一口氣讀完了領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰科特的《變革之心》,受益匪淺,尤其是第一步增強(qiáng)緊迫感,非常有啟發(fā),我之前在公司推動(dòng)的銷售變革,看起來缺少這一步,所以合資廠同事不覺得有變革的必要,看到的都是需要額外付出的精力和帶來的麻煩,就不足為奇了
科特的書,沒有空講道理和理念,配了不少活生生的管理故事,不過,由于其論道還是比較高深的,所以估計(jì)一般讀者讀來不免晦澀,我嘗試把自己的心得整理成以下簡圖,相信會(huì)對厘清全書大綱和關(guān)鍵點(diǎn)有所幫助
書中提到的核心觀念是,變革重在改變?nèi)说男袨椋皇嵌☉?zhàn)略和遠(yuǎn)景,也不是改良系統(tǒng),建立文化,而改變?nèi)说男袨?,科特一針見血地指出,從人右腦的感受出發(fā),效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于通過分析去影響人的思維和判斷,讓我來舉個(gè)例子
如果你是由環(huán)保系統(tǒng)升任總理,你以改變中國當(dāng)前以犧牲環(huán)境為代價(jià)的經(jīng)濟(jì)增長方式為己任,接下來,你要改變這些官老爺們gdp取向的心態(tài)和行為方式(當(dāng)然,會(huì)配套少許后續(xù)的kpi考核的改變),你會(huì)怎么做呢?
變革之心讀后感篇4
非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書,使得我感悟加深,甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動(dòng)情。當(dāng)然不僅僅是因?yàn)榧s翰。p??铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位,其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個(gè)口中全無的理念與事實(shí)。他精辟、獨(dú)到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟,深入淺出、綱舉目張、便于傳播,容易理解。為當(dāng)今各個(gè)組織推動(dòng)內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動(dòng),提供了極具實(shí)效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
“管理的本質(zhì)就在于人性與實(shí)踐性”。其實(shí),變革就是管理價(jià)值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個(gè)組織文化衰落的創(chuàng)新,管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實(shí)需求與實(shí)踐活動(dòng)的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時(shí)候,管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的變革。問題是,我們要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)怎樣的變革?我們要變革成什么?實(shí)施什么步驟來取得變革成果?領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么?
而《變革之心》告訴了我們,變革并不是一件困難的事,困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變,正如猴子不能總爬在樹上,它得跳下地來才會(huì)變成人一樣,手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成,這是一個(gè)自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì),按實(shí)踐的活動(dòng)規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實(shí)活動(dòng)需求,并進(jìn)行相應(yīng)的管理,而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)規(guī)則相符合。
變革的管理活動(dòng),就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事,員工才會(huì)把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受,知道他們想些什么?變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事,如果是親自目睹的,都會(huì)產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價(jià)值觀,都會(huì)決定自己對事件的判斷與行為。這個(gè)邏輯是千萬個(gè)人都隨時(shí)會(huì)經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù),進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣,演講、文件要求再多也沒有解決問題,而一次“手套”展示,懸殊的采購價(jià)格,足以令到所有的人目睹而震驚,這種“小展示”帶來的“大變革”,更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始,變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?,改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為,從而改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始,到簡單結(jié)束,始終圍繞從心開始,變革就能成功。因而,變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
?變革之心》告訴了我,任何一個(gè)人都不可能去激勵(lì)別人,改變別人,但可以創(chuàng)造一個(gè)使別人受到激勵(lì)的環(huán)境與氛圍。每個(gè)人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能,一個(gè)組織也都具有變革的造血機(jī)能,但需要變革者創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展,提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊(duì),愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時(shí),手上的工作才會(huì)做得輕松,如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時(shí),手上的工作就會(huì)變成一種苦役。那么,有誰會(huì)去服苦役呢?因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文,不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本,不是行政命令,而是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)使員工能體驗(yàn)挑戰(zhàn)的價(jià)值,讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境,只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為,才能形成文化的力量,才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
?變革之心》中的34個(gè)真實(shí)變革的經(jīng)典小故事,處處體現(xiàn)出一種境界,面對現(xiàn)實(shí)真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任,無論是從組織發(fā)動(dòng),創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景,有效進(jìn)行深度溝通,充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績,一切都是圍繞現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐而展開的,充分了解員工的內(nèi)心感受和需求,了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況,體會(huì)員工對愿景的目標(biāo)向往,是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的?;鶎訂T工非權(quán)力,改變他們的感受如果是正面的,則他們就成為組織最堅(jiān)強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠,員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的認(rèn)同與信任,產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此,《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則,要推動(dòng)組織尤其是組織的大規(guī)模變革,應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實(shí)需求,應(yīng)該以人們實(shí)踐活動(dòng)規(guī)則為準(zhǔn),而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
變革之心讀后感篇5
非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書,使得我感悟加深,甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動(dòng)情。當(dāng)然不僅僅是因?yàn)榧s翰。p??铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位,其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個(gè)口中全無的理念與事實(shí)。他精辟、獨(dú)到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟,深入淺出、綱舉目張、便于傳播,容易理解。為當(dāng)今各個(gè)組織推動(dòng)內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動(dòng),提供了極具實(shí)效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
管理的本質(zhì)就在于人性與實(shí)踐性。其實(shí),變革就是管理價(jià)值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個(gè)組織文化衰落的創(chuàng)新,管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實(shí)需求與實(shí)踐活動(dòng)的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時(shí)候,管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的變革。問題是,我們要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)怎樣的變革?我們要變革成什么?實(shí)施什么步驟來取得變革成果?領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么?
而《變革之心》告訴了我們,變革并不是一件困難的事,困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變,正如猴子不能總爬在樹上,它得跳下地來才會(huì)變成人一樣,手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成,這是一個(gè)自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì),按實(shí)踐的活動(dòng)規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實(shí)活動(dòng)需求,并進(jìn)行相應(yīng)的管理,而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)規(guī)則相符合。
變革的管理活動(dòng),就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事,員工才會(huì)把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受,知道他們想些什么?變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事,如果是親自目睹的,都會(huì)產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價(jià)值觀,都會(huì)決定自己對事件的判斷與行為。這個(gè)邏輯是千萬個(gè)人都隨時(shí)會(huì)經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù),進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣,演講、文件要求再多也沒有解決問題,而一次手套展示,懸殊的采購價(jià)格,足以令到所有的人目睹而震驚,這種小展示帶來的大變革,更進(jìn)一步證明了少就是多的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始,變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?,改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為,從而改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始,到簡單結(jié)束,始終圍繞從心開始,變革就能成功。因而,變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
?變革之心》告訴了我,任何一個(gè)人都不可能去激勵(lì)別人,改變別人,但可以創(chuàng)造一個(gè)使別人受到激勵(lì)的環(huán)境與氛圍。每個(gè)人都應(yīng)該具有自身的造血機(jī)能,一個(gè)組織也都具有變革的造血機(jī)能,但需要變革者創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展,提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊(duì),愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時(shí),手上的工作才會(huì)做得輕松,如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時(shí),手上的工作就會(huì)變成一種苦役。那么,有誰會(huì)去服苦役呢?因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文,不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本,不是行政命令,而是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)使員工能體驗(yàn)挑戰(zhàn)的價(jià)值,讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境,只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為,才能形成文化的力量,才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
?變革之心》中的34個(gè)真實(shí)變革的經(jīng)典小故事,處處體現(xiàn)出一種境界,面對現(xiàn)實(shí)真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任,無論是從組織發(fā)動(dòng),創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景,有效進(jìn)行深度溝通,充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績,一切都是圍繞現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐而展開的,充分了解員工的內(nèi)心感受和需求,了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況,體會(huì)員工對愿景的目標(biāo)向往,是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的?;鶎訂T工非權(quán)力,改變他們的感受如果是正面的,則他們就成為組織最堅(jiān)強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠,員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的認(rèn)同與信任,產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此,《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則,要推動(dòng)組織尤其是組織的大規(guī)模變革,應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實(shí)需求,應(yīng)該以人們實(shí)踐活動(dòng)規(guī)則為準(zhǔn),而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。